【精彩文章】士兰集成的精益推进经验

在过去的两年多,我们总共完成了超过60个精益项目,直接经济效益超过400万元。”说这话的,是杭州士兰集成电路有限公司(简称“士兰集成”)的总经理特别助理兼精益管理负责人戴伟城。

  实际上,在精益六西格玛倡导者戴伟城看来,比直接经济效益更重要的,是士兰集成在管理意识转变、人员进步、精益工具应用和精益文化上取得了积极的成果。

  用公司总经理范伟宏的话说,就是员工们学会了“用现场改善的眼光看待现场存在的问题”,“全方位地看浪费”,“用事先分析的方式预防问题的发生”,而且,“士兰文化里最核心的就是持续改善”。

  导入精益

  士兰集成是上海证交所上市公司—杭州士兰微电子股份有限公司(简称“士兰微”,股票代码:600460)的全资子公司,承担着士兰微的产品制造功能,是中国领先的半导体制造商。

  将时钟拨回到2011 年初,士兰集成虽然已经成立并运作了十年,但是当时的市场定位从战略上并非这家公司的长远目标。“我们希望追求更高的目标,当时的定义是‘成为一个世界级的半导体制造企业’。”身为士兰微副董事长兼士兰集成总经理的范伟宏说。

  士兰集成当时分析了自身状况,发现在管理、质量、国际认证审核等多个方面,与“世界级企业”都存在很大的差距。“我们需要有一些更科学、更有效的方法推进企业的进步。”包括范伟宏在内的公司管理层了解到,精益生产能够帮助实现这个目标,于是决定导入。

  也就是这个时候,身为六西格玛黑带,拥有摩托罗拉、开利空调和北电网络等“世界500 强”多年工业工程与精益推行及管理经验,又有管理咨询从业背景的戴伟城,作为专业人士被士兰集成引进,专门负责精益生产的导入和推进工作。

  由于士兰集成所处的半导体行业是高科技行业,半导体芯片制造工艺十分复杂,产品质量在市场竞争中扮演比普通行业更加重要的角色,因此士兰集成决定在导入精益生产时结合六西格玛的方法。

  尽管精益与六西格玛的关注点有所不同,精益更多关注过程中的浪费,而六西格玛更多关注过程的稳定性,但是在戴伟城看来,在工艺和质量的领域中导入和推进精益时,如果结合六西格玛,能够收到更好的效果。

  项目推进

  在士兰集成,精益生产的推进是以项目管理的方式进行的。“我们是以项目管理的方式来主导,”戴伟城说,“我们已经初步建立起以项目管理方式推进精益生产的一套规范系统。”

  这套系统包括项目的定义、项目的审批、目标的确定、团队的组建、项目进展的规划、项目的跟踪、效果的改善、项目的回顾、流程文件的标准化等内容。同时,它也是一套结合了六西格玛DMAIC(define 定义、measure测量、analyze 分析、improve 改善、control控制)管理工具的项目管理模式。

  “项目管理中,DMAIC 的过程很重要。不是只要结果,而要有统一的定义,要有具体的分析,要有数据,要有标准化的东西。提倡通过团队合作、过程控制去获得工程师的能力提升和改善结果。不是说做完就没了,而是做完之后要延续和保持。”戴伟城说。

  在他看来,这套管理系统中,项目跟踪发挥了很大的作用。士兰集成所有的精益项目,在戴伟城的助理和各个部门精益协调员的协调组织下,每个星期都要召开一次项目回顾会议。

  项目负责人都要按照精益推进办公室制订的标准化报告格式,分成项目目的/ 目标、项目背景、分析过程、改善措施、绩效和结论五个方面,向会议作汇报。项目负责人所在部门的总监及相关经理也要参加会议,因此项目的状况得到了全面的了解,项目团队也获得了精益工作方法的相关指导。“通过过程跟踪获得结果,这就是核心点。”戴伟城说。

  从精益生产导入至今,士兰集成共完成了60 多个精益项目,主要用于全部四个工厂生产、制造工艺、物料、设备等领域的成本改善、质量改善、交付改善和效率改善。

  精益文化

  “推进精益生产,要有持续改善的文化和信念。我们公司的文化里最核心的就是立即改善、彻底改善、持续改善。”范伟宏说。

  士兰集成分三个层面来推进精益文化的建立。在公司的系统层面,采用项目指导委员会(Program Steering Group, PSG)的方式来推进。在生产运营层面,以精益改善项目来推进。在员工层面,重点消除员工的智慧浪费。

  精益生产方式的首创者丰田公司曾经总结出著名的“七大浪费”,但是在戴伟城看来,还存在第八种浪费,而且是最大的一种浪费,那就是员工智慧的浪费。也就是说,许多公司并不重视和采纳员工的许多好想法和建议,导致这些想法和建议无法转化为公司的生产力。

  士兰集成为了消除员工的智慧浪费,推出了“爱士兰,我建议(I SL)”活动,把员工的好建议转化为第二层面的精益改善项目,从而推动系统层的改善。

  “改善项目更多是改善团队,项目不是个人作战,更多的是强调团队和工具应用,提倡合作、交流、沟通。每个项目每年都有评比,项目团队通过评比获得奖励和回报。通过方方面面的改善项目,获得了对系统层面的提升,从而实现整个公司的核心指标,提升公司的核心能力。”戴伟城说。

  在士兰集成,员工们创造性地采用丰富多彩的形式传播并强化“立即改善、彻底改善、持续改善”的文化。有一个3VD 芯片产品剔除率改善项目,通过一年半时间,剔除率从2.5% 降低到0.31%,为公司创造直接经济效益200 万元。在戴伟成的指导下,这个项目团队决定用话剧的形式重现项目的改善过程。话剧“演员”由项目团队成员出任,配以视频、图片、舞台等元素。话剧的多次彩排和成功演出,在公司产生极大的反响。

  “用话剧重现这个项目,其意义就在于可视化,让更多人如亲临其境般体会改善的乐趣,淋漓尽致地传达出‘合作、沟通、方法’的用意,展现了‘立即改善、彻底改善、持续改善’的文化核心。”戴伟城说。

  如今,士兰集成的精益生产已经推进到了一个新的阶段,面临新的挑战和要求,需要新的策划和坚持不懈的推进,正如士兰改善哲学十大改善精神中的一条:“改善永无止境”。范伟宏说:“通过持续改善,通过精益生产的推进,我希望我们的各个部门和人员,能够慢慢地从现在的被动推进,变成一种主动的习惯,达到武功里‘无招胜有招’的境界。”

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