【精彩博文】 中国制造低价优势渐失 高标准的质量是关键

  近年来,相信许多人都意识到了这一点,那就是中国制造低价优势渐失,曾经的优势或许已经不在了。那么中国供应商将如何谋求生存与发展”,如何制定有效的推广策略?如何让定单有利可图,出口企业未来发展方向到底在哪里?这了寻求这些问题的答案,给大家分享一下下面几个精益生产的专家的意见。

  Mark 博士现任加拿大不列颠哥伦比亚省 (British Columbia) 西三一大学 (Trinity Western University) 商业学院副院长,曾作为专业学者在三大洲举办演讲及研讨会活动。同时他还通过 MJMcKay Corporation 提供培训与咨询服务。加拿大西三一大学商业学院副院长、MJMcKay Corporation 总裁 Mark McKay 博士在“智胜未来出口系列论坛”温州站,说出了他们的观点。

  低成本的中国制造不再是优势

  Mark说他的职业生涯开始是很开心的,他曾经在西雅图的大学教过书,那个时候,西雅图的商业也是比较发达的,那时候他曾经给知名公司提供过咨询服务,在他服务过的企业中,有亚马逊、星巴克、微软,这些公司大都有这个供应链的问题,他说,他感觉最自豪的就是我为波音提供了供应链的解决方案,特别是对他们“7X7”这些系列提供了相关咨询服务。

  Mark会谈及经营生产的内容,即使目前大家会碰到普遍的问题就是工人成本比较高,但是他们可以在这个前提下,仍然把这个整体的成本削减下来。目前来看,我们认为这两种方法其实是可以并存,尽管薪酬会比较高,但我们可以成功地把成本控制在可控的范围内,工资只是成本的一部分,并不是最重要的部分。

  30年前的优势,比较低的劳动力成本,现在这个低成本已经不是优势了,我们必须改变我们的思路。30年后的今年,国内的工厂肯定是没有优势的,至少在劳动力成本方面。我们中国的工厂可以在整体成本上胜过其他的这些国家,但肯定不是劳动力成本,低成本就不代表是低工资,高质量是非常重要的,但是高质量不一定代表我们要用机器人、自动化这些东西。

  如果大家认为这个劳动力是首要的一个成本,那么大家自然而然就会想到机器人来替代人力,这个也不是机器人生产的初衷,机器人不能代替人力,这是一个边际效应。对于机器人来讲最重要的事情,是他们可以改进我们物料的流动,我们在更多的时候,我们不需要机器人,就可以改善我们生产资料的流动。

  我们可以看看这大部分工厂成本的来源,过去大部分50%都是劳动力成本,材料可能就占15%。。

劳动力成本只占15% 近半的本本来自材料 

  从现在的情况观察,企业近半的成本都是来源于材料,如果大家是工厂的总经理,大家都把注意放在劳动力上,现在可能劳动力成本只占15%,你就把其他这些成本的来源全都放弃掉了。我也喜欢降低劳动力成本,我不在意我们可能会裁掉一些工人,我也可能说少给工人一点工资,但是我可能想把精力放在真正可以削减成本的地方。我们不会说把精力放在如何减少物料上,因为现在来讲,我们生产的物料基本上是足够的,当然这也是非常重要的一个收益,如果说谈到这个物料的问题,我们需要把这个目光聚焦在物料流上,也会帮助我们产生更多的现金流,如果大家有现金流的问题,那可能大家就干脆关掉工厂,搬到孟加拉算了,所以说真正的问题就是关注大家的这个物料流。

  当我们走进工厂的时候,我们会寻找有哪些浪费,不需要我们到处看工人是不是在忙,我们要看物料是否在动起来,这个不光是与我们的现金流相关,也与我们成品的质量相关。

  高标准的质量是关键

  质量的要求,那现在买家有更多的话语权,所以过去30年整体的供给是一直在增长的,大家也有越来越多的财富,大家要买更多的车、照相机、服装等等,当然这个供给也是在不断的增长,但增长比需求增长的要快,所以我们的购买者有了更多的话语权,购买者不仅需要便宜一点,他们需要更好的质量。

  终端客户他是有更多的决策权,那么我怎么能满足他呢?我们需要更便宜的劳动力,如果我开一个全新的工厂,作为一个美国人来开,我需要便宜的劳动力,我可能也会来中国访问一下,但是可能说劳动力已经不便宜了,劳动力并不是最重要的成本增加的源头,这就是顾客有各样各样的需求,就关于质量的,而且可能欧洲、北美都有所区别。那么买家到底想要什么呢?

  用高品质建立客户对企业的信任

  当然是低成本、丰富的产品种类、快速应变、产品不要有缺陷,当我们追求质量的时候,我们很重要的是要在客户那边,建立他对我们的信任。我的这个解决方案就是说,能够在提升质量的同时建立客户对我们的信任,我们的购买者,他也需要在很多的供应商当中做出他的决策,这个就相当我追求我太太的时候,发生的其实是一样的,先让她信任我。所以说这里有很多的工作来赢得你的购买者,首先让他信任你的质量,这样才能让大家的合作长久。

  我要告诉大家,质量并不是说在生产的每个流程中都对它进行检验,比如说我们可以拿做衬衫,做一个例子,我们可以裁2000块布,然后大家只需要检验200块就可以了,然后我们找人把它缝在一起,然后有一个人最终做验货,然后有人最终把这些纽扣都缝上去,然后再重新检查一下,就是这样一个流程。

  这个并不是质量,更多的时候大家可能就是让流程走下去而已,每一块布本身,这中间会产生等待,比如说他一块布,工序没有做好,其他工序上面的工人只能做一些等待的动作,我不会说其他工人是有相关的问题,但是我很讨厌看到这些物料在昏睡,如果说纽扣在往上钉的时候发生什么问题,这不是一个问题,而是两百个问题,这是我们面对的问题,不是谁导致了这个问题,而是谁造成的这种延迟。

  我们可以看一下其他国家是怎么处理这种问题的,很多的这种经验可能是来自于日本,比如说丰田这种大公司。二战以后日本公司没钱,他们需要学会怎样快速的生产一个产品,然后把它卖掉,然后再做一个,然后再卖掉,再赚钱。当时也不是说一个大规模的生产这样子,因为他们没有钱做大规模生产,当时德国它是更多的聚焦在生产的质量上,这个当然也是被日本学去了,所以我们今天也会谈到,怎样通过这些方法更好地生产现金流、提高周转率这些问题。当然这个日本人也是犯了很多错误,银行这块我们也不谈了,但是我们可以看看他们在生产方面有什么诀窍。

  提高物料流效率 有效地降低成本

  很多美国公司已经找到了,对付更便宜劳动成本的工厂生产产品的办法,即使他们的工人工资更高,这些工厂它的物料流的效率是更高的,所以使整体的质量更高、成本更低,这样也包括新产品的生产更快,这个最重要的好处是,使这些工厂的所有人,他们就可以留在他们的家乡,他们不想搬家,他们想留在他们成长的城市。

  那中国怎么办呢?30年前,可能美国面临的是一个比较简单的情况,中国需要在所有的这些方面和美国进行竞争,当然劳动力成本肯定是不能降低了,中国如果要竞争,它不能说它工厂的成本太高,而是它需要把整体的成本降下来,但不是说劳动力这一块,如果说购买者需要新的产品,那么他们也可以快速的反应,当然工厂主也可以住在他想住的地方。

  我们叫做理想的模式,就是单件流,就是大家看到的是多件产品通过整个的制造流程,如果发生任何事我们都可以马上知道。当然我们不要忘了,如果说低成本可以产生我们更多的现金流,所有这些方法的创建都是为了更好的现金流,这些方法可以降低我们对现金的需求,当然这个非常难,那么为什么呢?作为一个生产人,我有一大堆物料的话,我肯定会很忙,我不想让我的老大对我吼,如果我没事干,我老大肯定会不爽。

  全体员式工参与精益生产改善

  工人必须学会如何协作,当发生错误时,工人们可能也会探讨,那么怎么修正这个错误,而不为互相指责说是你的错。我们也需要同样的协作,这个来自于我们的供应商,很多人就是想降低物料的成本,然后他就在价格低的时候采购一大堆物料,有很多上海写字楼的里的这些投机商,也是在做同样的事情,当然想和他们探讨是比较难的,我们可能需要战略合作伙伴、供应商来满足我们需求。

  当然这些里面最困难的是,他需要一个谦逊求实的态度,我们只需要有足够的物料就可以了,我们的错误可以很快的发现,这就可以了,但是大家都要勇于承认错误。我必须说,如果说老板发现我这边犯了错误的话,我会觉得很光荣,而不是丢脸,所以说老板一定要多听工人在说什么,这是精益生产方法里面最困难的一部分,如果说大家学不会谦逊的话,那可能大家也真的是没办法获得喘息的机会。

  我总结一下,这是一个比较漫长的过程,这些都不是一夜之间可以改变的,甚至可能你整个职业生涯都不会发生,每天我都希望,我十年前就能学会一些我需要学会的东西。我再次重申,这就是为什么精益生产管理培训需要大家抱有一个谦逊求实的态度,如果说我们的买家非常注重质量,工厂一线的工人非常有必要明白这一点,把思想,从精益生产的理念出发来思考生产,如果发现错误要马上改正它。

中国制造

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