【顾问博客】推行精益生产的基本认知

从事精益咨询工作以来,期间接触过不少企业及管理层,对于为什么要推行精益,发现多数都是出于解决短期的企业问题而做出的决定。由于企业关注的是短期的问题解决式咨询,以至于许多改善活动难以深入,而且一旦项目停止后反弹会比项目前更严重。

针对致力于推行精益生产的企业来讲,笔者给出的建议是,推行精益首先需要破除思维障碍,熟知推进精益生产的套路,然后再进行顶层设计,这样才能保证精益生产对企业百利而无一害。推进精益生产首先要树立如下几个基本认知观:

1、改善是基于需求而产生的
    1.1改善要基于现地现物。改善需要明确问题,问题需要描述清楚,切忌宏观大论;
    1.2改善的目的要明确,目标要清晰。目的明确大家清楚为什么要这样干,目标明确了,
         努力的方向也就确定了。
    1.3设定改善评价指标。评价指标要界定清楚,便于项目成员的努力能有效地进行衡量;

2、精益不仅要做能做的事情,还要向不能做的事情发起挑战
     改善不能基于表象的改善,更要深入挖掘表象内的真象。表象通常容易做,不少人也喜欢去
     做,但精益要求的不仅仅是做表象的改善,还要通过表象的改善与探秘,对影响企业的真正
     的顽固问题发起挑战,从而改变企业对真象的认知。精益是通过挑战来认识真象的,也是通
     过挑战,让企业成员充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”认知的。

3、改善需求全员参与
     3.1全员的范围很广泛:既包括管理决策层,也包括中基实施层,更涵括作业操作层;不少
          企业在推进精益时,始终认为精益=生产,一直认为是生产部门的事;更有人认为精益是
          实施项目组的事,与其他人员无关。不理解全员参与的概念,在实施过程中就很难统一
          认知,一旦遇到障碍,就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。
     3.2尽可能多的让作业的人共同参与。改善是围绕现地现物所进行,故每天作业的人员尽可
          能多地参与改善活动,可以起到现身说法的作用。

4、彻底追求真实的原因:5W分析法
     4.1对于结果或期望没有达到预期的时候,要善于寻找真正的原因。不少企业在推进精益改
          善项目时,在不同阶段均会表达出不满意。但对这些不满意,很少进行过认真检讨,探
          究真实原因,故也始终无法获得改善的真谛。
     4.2 5W分析法,不是问人,而是要去问物(現地現物)。对于缺乏走动习惯的企业领导层
           来说,更多的是问人,而不是问物,故真实的原因往往难以找到。即便找到了,也只是
           翻译过的表象。

5、想到了就马上要行动
      5.1 “巧迟不如拙速”(坐而言不如起而行)。如果只有60分,就立即行动,这是改善的真
            谛。真谛理解容易,但实施起来却困难重重,因为拥有审批权限的人,“巧迟”与“拙速”
           他们通常选择前者。
      5.2 不能判定时可以先尝试。一时之念不一定正确,但如果不尝试,就连验证的机会也没有
            了。改善需要鼓励尝试,鼓励尝试其实就是鼓励行动,容许成员有条件地“犯错误”。

6、进行设备改善之前先实施作业改善
不少企业害怕改善,其实是害怕花钱。这是企业对改善认知不足有关,也与个别咨询人员的咨询阅历有关。精益要求改善的逻辑遵循先作业改善,然后再进行设备改善。理由有二:其一:设备改善需要花钱,作业改善不需要花钱;其二:作业改善后再进行有目的性的设备改善,花少钱即可完成,而且又可以避免重复改善。

7、策略决定后首先要确认安全与品质
任何改善策略的制定均是在确保安全与品质的前提下进行的。改善的目的是让作业更安全,品质更稳定,而违背此目标的改善均是不合格的。

全球改善咨询集团
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By Charlie

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