【顾问博客】“第一次做对”在研发环境中意味着什么?

数十年前,戴明、莱克及其他人经过数次修改及发布,最终定义了精益原则。精益工具及其成果都日渐丰富,但表现精益信仰的行为模式却多少有些不足。我们通过消除恐惧及抱怨来创造开放及创新的文化,这种想法与精益思维并无不同,而且是它的核心,这点尚未被广泛的认知。可能我们不敢对领导说,“我们还是害怕!请不要再制造恐惧了!”

管理层每天按照一定的频率“到现场去”进行查看很重要。但是,计划如何消除总裁办公桌与创造价值的现场之间的壁垒确不是应优先考虑的事情。

即使是开明的领导者们面对这些问题的时候也经常倾向于直奔解决方案,乐于做决策并像忙碌的蜜蜂一样去执行;而不是去重复询问为什么,追求更广泛的共识及多种解决方案。

令人振奋的是,上周我聆听了一位来自已推行精益5-6年的大集团的高级变革领导者提出的关于精益原则的实际问题。我们讨论了如何确保精益管理范式能够聚焦于既定的下一阶段指导活动,使人们明白即使承认之前忽略了这个问题他自己也是安全的。

“在研发环境中我们如何实现‘第一次做对’呢?”

这是最近与一位研发主管讨论的话题。可能之前公司的变革领导者比较死板或者给了他一个不太令人满意的答复。在工业界,当把持续改善活动由核心价值链向其它流程,如市场、销售、工程、财务等“我们不是生产部”的部门扩展时经常会遇到抵触。他们认为出生于工厂的精益原则想要应用在自己的领域就像是下田的泥腿子踩在地毯上,有些轻视。“你不明白,我们并不是每天在做相同的事。。。”这是在讨论时常用的典型说法。

为减少“精益是诞生于工厂的工具,可能不适用于研发创新中”这样的分歧,有效的改变领导者需从以下几个方面开始,需要建立对于精益原则的共识以及对客户期望及价值的深刻理解,了解在一个系统中任务是如何完成的,流程和标准是如何建立的,问题是如何解决的,等等。这些事情应该发生在“我们是研发组,一次做对不适合我们”等论调盛行的地方。

我们一直在研究未来他会如何回答这样的问题,需要时刻铭记研发流程里的“对”必须由团队及所谓的客户来定义,尽管有时仅是学习一个新事物的模糊概念,交付一个样板,或者以15%的增值时间来研发什么东西。

要使研发流程“第一次做对”意味着可以在这个学习的过程中一直说“Yes”。。。

- 我们有没有把从最近几轮项目中学到的应用到新的项目周期中呢?
- 我们开始于一份精细的计划、假设或对问题的描述?
- 我们是否按照计划执行了?
- 执行后的结果是否符合预期?
- 关于研发的一般流程我们是否有新的体会?

即便是对这些问题的答案都是“no”都没关系。我们认为,如果研发团队能够质疑为什么会这样并发挥他们的聪明才智去改善研发流程这才是最重要的。是什么阻止你做去你想做的工作了? 未来我们如何避免它?诸如此类。这种类型的思维方式最终我们称之为精益。就像实验室中的诸多重要发现一样,精益产生于工厂中仅是因为偶然。(原作者:Jon Miller)
 
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By SJ Neil

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