新版《现场改善》许继集团案例

人的力量:员工的积极性让中国电气制造商焕然一新

本案例表明,任何的改善工作都需要靠人来完成。从高层管理者到中层管理者,再到车间工人,每个人都必须高度集中注意力,并且热情地投入,以确保实现真正的精益改善。
多年以来,中国一直依靠廉价劳动力在制造行业中竞争。然而,这种环境赋予的优势正在发生改变。随着人们生活水平的提高,劳动力成本正在上升,制造企业需要寻求低成本以外的优势,以求在全球市场中保持竞争力。
然而,大家已经习惯了原来的方式,而这种方式并不关注他们是否尽力达到高效。改变这种态度,是中国制造企业面临的主要难题之一。
许继集团公司是电气组件和系统制造行业的领头羊,该公司总部位于中国许昌市,有多个工厂,共计12000名员工。高层管理者打算实施改善,因为他们十分关注缩短提前期和提高生产力,所以他们任命了一个精益团队来实施他们曾在其他公司看过的一些成功方法。
两年过去了,这个精益团队还是几乎没有任何进展。问题在于,这个小团队试着任何事情都靠自己,实际上他们需要更多的支持。幸运的是,这时高层管理者并没有就此放弃精益,他们明白了需要做些什么,并且立刻付诸行动。
许继集团的精益领导者王定国副总裁与郑博士,是集团业绩变革管理领域德高望重的两位专家,其中郑博说:“刚开始我们认为,仅依靠精益团队就可以在公司里做好精益,但后来意识到那是错误的,必须要靠员工参与才能实现精益生产。没有员工参与什么事都成功不了的,更别说持续改善了。”
在2011年,许继集团聘请了全球改善的中国团队,让他们帮助更加全方位地推行改善。第一步是为高层管理者提供精益培训,这样他们就能理解自己作为精益生产支持者和第一负责人的角色。培训的内容涵盖了从可视化管理的组织性方法,到运用拉动系统减少库存的方法等方面。
高层管理者的支持已经到位了,培训的重心跟着转向中层管理者。刚开始人们还不太愿意接受,但是随着理解了许继集团可以从中获得的益处后,大家开始逐渐改观。很快,集团就组成了好几个团队,队员们都是热情的员工,愿意在各自的领域领导精益改善。
接下来就是实施这些精益流程。由于许继集团是一个大公司,高层管理者深知,改变必须循序渐进。王总裁说:“我们不期望一步登天。”
许继集团从四个子公司开始。这些公司把它们的资源集中在有限的几个精益改善项目上——一些公司4~5个项目,还有一些7~8个项目。所有这些项目都瞄准了集团高层管理者确定的两个主要改善目标。第一个目标是提前期。郑博士说:“因为交期延误而收到的客户投诉很多,主要原因就是生产这些产品的时间太长了。”另一个目标是低下的员工效率和生产率,现在管理者明白了这些是由于生产过程中的浪费引起的。
现在,被赋予了新的能量的精益团队从基本的工作开始做起。他们运用5S来创造一个可视化工作环境,在这个环境中,各个工作单元可以轻松交流,他们还改变了机器的布局,以尽量减少车间工人需要走动的距离。这样,一个更有组织、可视化和舒适的工作环境也形成了。
逐渐地,员工们开始完全理解“流”的意义。举个例子,有一个子公司一直大批量地生产电气设备,并且错误地认为,这样做可以实现成本最小化和生产率最大化。实际的效果恰恰相反,这样做会迫使不需要的零件被移到下一个工作单元。为了消除由此引起的阻塞,就需要增设库存位置来储存额外的零件,因此造成了生产空间的浪费,从而延长了提前期。
该工厂的改善团队引入5S来改进不同工作单元之间的交流,还设置了一个库存超市来帮助生产单元对客户需求做出快速响应。通过这些方法,前面提到的浪费减少了。现在,该工厂已经不再大批量制造产品;也不再实行推动式生产,而是只在客户下订单时才做出反应。这些变化带来了意义重大的成果,除了显著消除了库存,提前期也从6.7天骤降到了1个多小时,降幅高达97%。此外,员工们的生产率也上升了30%。
另一个许继集团的子公司则成功地改变了它的装配流程。郑博士说:“起初,一个操作者独自完成一个产品从开始到最后的每一道工序。这样就会有很多冗余的动作、搬运和运输,这些都是浪费。”运用精益思想,员工们将生产过程分解成5个不同的阶段,并且指派一名员工负责某个阶段的所有步骤。每个人将完成自己的工作,并将产品传递到下一个阶段,这样就创造了一个顺畅的“流”。“这项改造是在6个月之内完成的,”郑博士说,“效率因此提高了45%”。
如果没有许继集团员工的热情投入,这样的改善成果就不可能出现。郑博士说:“‘人’才是在精益思想的背后推动力。现在取得了喜人的成绩,我们也要回馈员工。”员工们的工资提高了,工作条件和环境也变得更人性化、更舒适了。这些都是高层管理者对员工在改善中发挥的重要作用表达认可的方式,他们也因此以更高的热情推动精益。
这些工作如今看起来简单,但是许继集团的精益之旅着实耗费了组织中各个层级人员的不小的精力和耐心。面对改变,人们习惯于回避,所以领导者们需要不断地向员工们强调改善的重要性。事实上,如今许继集团的高层管理者非常重视精益的推行,甚至都与他们的主要业绩指标挂钩,而且每月衡量和更新这些业绩指标的进展。
王总裁给其他想要开始精益生产的企业的建议是,从一小部分有志向做好这件事的人开始。他说:“寻找对精益很有热情的团队成员,他们必须愿意付出大部分的时间与他们的队员在一起,并愿意做出牺牲。”
尽管早期的成功令人印象深刻,郑博士承认,精益之旅才刚刚开始。这段时间,许继集团的员工们对于向更远大的目标前进表现出了极大的热情。公司现在已经制定了一个短期计划和一个3~5年的计划,要在整个集团实施精益思想。
对于真正的改善精神而言,长期计划应该是永无止境的。郑博士说:“我们想要改变所有人的思想和行为,并且提高所有在中国的产品的质量。”

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