2009年5月 上海精益研修之旅

      这个参观系本公司为我们的全球性合作客户---某欧洲跨国消费电子企业制定的2年精益变革计划5个阶段中的第2阶段第1步骤------标竿企业参观。

      上周随本公司日本高级顾问带领该台资供应厂商参观了上述两间公司。整个参观过程为2天,期间除了现场参观外,参观者还与工厂方面进行了问答和讨论环节。内容涉及精益技术,精益管理,组织架构,和人,文化等几乎所有方面的课题。

      该高科技企业的特点在于:组织架构的确立和U型线的建立,多能工的培养,以及电子看板的应用。

      组织架构方面,该企业已经确立了较完善的精益六西格玛人才培养体系,并建立起独有的精益六西格玛的持续改善文化了。他们已经能够系统性地培养自己的黑带,绿带和黄带人员,并对项目人员进行认证。得到认证的人才必须是领导或参加过若干内部项目的人员。

      在现场,该企业采用大量生产线与U型小量生产线相结合的办法分配订单,这个是很好的做法。但大量产线同时开多个订单的部分也的确可以进一步商榷, 应以缩短订单的前置期为目标。为了配合U型线对人员技能的要求,他们对传统产线的工人进行择优选用,并加以多技能训练,满足了这些条件的员工才有资格进入 U型线工作,并得到较高的薪酬。

      此外,该企业在电子看板方面的运用也相当成功。

      而另一家日资一流电子企业的工厂则从各个角度展示给我们精益理论的现实榜样!

      该公司的5S毫无疑问是达到了最高的等级。小处看公司内任何角落的清洁程度,大处看员工的素养。现场标识可谓做到了“物有其位,位有其物”。物料和人员在 现场的出入都有严格标识。连餐厅都是这样。基本上,现场标识做到了“任何一个人进入这个工厂,在没有人陪同说明的情况下也能明白现场正在发生什么事情,何 处是何物”的程度。

      该日资企业的生产全部采用U型线。每个单元由2-8名工人组成。所有的改善活动都是自发的, 由每个单元自己发现问题,自己设定目标,自己加以改善或达成。例如我在一个单元看到他们为自己设定的年度改善目标是品质良率提高30%,他们的基线是 500个PPM。或是在另一个单元看到效率提高的年度目标是30%。

      现场的存货,从上流程到下流程的存货水平等于上流程的周期时间相应的需求量。可谓相当精益!这样的存货水平反映出其稳定的高品质水平和超凡的生产计划能力!

      在U型单元里,处处能看到标准工作的优秀案例。任何一个单元的生产产品类别和生产能力,人员配置,一眼便可看完。

      最后,以上两个公司都采用站立式操作。这种方式,除了保持员工的活跃度外,更确保员工能够集中精力于工作。当然,站立带来的疲劳,公司安排每两个小时10分钟的休息来缓解。
在他们生产区域,我们看不到一般工厂常有的紧张和匆忙。每个员工都按照一定的节拍有条不紊地进行生产和自检,传递。

      现场的任何异常问题随时都反映到安装临近现场的办公室墙上的电子显示屏上,相关人员第一时间跑步到现场去解决问题。这样的系统已经运作了5年!

      辛勤的工作,带来相应的回报。而参与改善的成就感和喜悦,则让员工的自身价值得到实现。

      他们对员工的照顾,也体现在免费而高质量的食宿,和免费的班车接送。

      员工素质的体现,让我们看到工间的超市里,员工井然有序的排队。

      这或许就是传说中伟大的企业了吧,我感叹。

      末了,在总结阶段,参观者团体认为他们的短期学习目标是该国内公司,而远景确定为该日资企业---大家一致认为日资企业的今天离他们的现状太远了。

      参观后,我们将帮助该客户公司来规划下阶段的变革计划!

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