改善协会集团中国区总经理

新乡重夫博士之学生

美国APICS认证的注册资深生产与库存管理师

引文

当我开始精益历程(丰田生产体系)时，那是1985年5月。在此后的三年，我有机会和有幸跟随新乡重夫博士(Shigeo SHINGO)，向这位老师学习精益。最早期从我的老师那里学到的要点之一是30%~40%和60%~70%规律。可这是什么的30%40%和60%70%呢? 老师向我解释道: "丰田生产体系不超过30%~40%的成功来自工具手段，而60%~70%成功则来自人。" 那可是在1985年!!! 自此之后的三十多年，这个规律没有发生过任何改变。

现在请允许我借用美国知名学府哈佛大学在数十年前的一个研究结果。这个研究涵盖400个不同企业，旨在分析企业的大部分项目为何部分或者完全失败。研究总结出四大主音：

-          在运作这些项目时缺乏导向和远见

-          缺乏足够项目运作时间

-          欠缺资源

-          欠缺企业员工的支持拥护

如果我们排除精益不被看作项目这个事实，那么精益实施或转型就并非是个例外。精益完全不能被视为一个项目。相反，对于一个企业来说，精益是一种永无止境的长期战略，一种通过持续消除浪费促进销售和收入增长的战略。从一开始就视精益为一种项目会很快导致失败。

是的，精益转型是一种战略，而非一个项目。精益必须以从企业组织由上至下部署一个清晰愿景作为开始。企业上下员工必须明确企业愿景和发展方向，同时，必须对所使用的所有KPI(关键业绩指标)和评估方法有全面理解。老实说，这种情况实属罕见。

能把愿景级联式下达给企业内的各个部门是成功的关键。企业的政策部署确保不同部门和服务功能的不同行动计划的一致性和连贯性至关重要。否则，政策部署结果看上区如同美丽的焰火但会稍纵即逝。

很多企业同时启动多个项目，但并没有准备足够的时间成功实施这些项目。无论如何，正如大家所知，卓越运营或者精益是一种战略，非项目。因此，在几年实施后，企业自认为精益完成了。但事实上，他们只是运用到精益方法的10%-20%而已。

缺乏资源是造成失败的第三个原因。许多企业错误地认为，精益是专家的事情。这完全不对。企业必须动用所有资源改善内部运作和管理，因为企业所有员工的智慧所产生的改善良方远多于少数几个专家的点子。

最后，欠缺员工支持或者抗拒改变是造成失败的第四个原因。在一个企业里，通常地，整体员工会按照一个常见的规律分布。在这个分布里，小部分人员被称为“早期采纳者或先锋”。抗拒改变型从来不属于这类人群，而是由占总人数一小部分、被称为“拖锚者”或者美国人常说的“山洞人”（简称C.A.V.E ，即“反对几乎一切事物的公民”）。 这些人压根儿不想改变，也将会一成不变。分布在中间的一大部分人员被成为“摇摆不定的大多数”。他们通常无所适从，总是坐等观望，然后随波逐流。

有一点非常明确而且显而易见，那就是：如果企业高层采用“正面管理”方式推行好的结果，“早期采纳者或先锋”，随后“摇摆不定的大多数”将被推向正确的方向；但如果企业管理风格以“负面管理”为基调，如负面评估事物或者采取严惩方法管理企业，那么“山洞人”就会站上风，他们会把“摇摆不定的大多数“引向歧途。不仅仅精益，企业的其它所有项目或多或少都会以失败告终。

无论如何，根据成功的精益转型标准，还有更多其它导致失败的因素。不幸的是，相比成功案例，今天仍有太多的失败案例。我们在此简单扼要分析如下的本源因素清单。这个清单并非详尽无遗，但本源因素通常都与人有关，而与精益手段无关。

-          项目与战略：精益绝非一个短期项目，而是一种为企业带来杠杆式成长和盈利的无止境的长期战略。我经常听到，精益被很多的企业看作是降低成本的项目。这完全不对！降低成本只是减少企业各种浪费后的一个结果，但成本并不能成为精益的主要目标。

-          作为企业战略，精益导向/愿景必须得到企业上下各级人员的理解，政策部署必须持续和一贯地级联式部署到企业上下架构。这点很关键（别忘了早前提到的造成失败的第一个首要原因）。但再一次，诸如方针管理、PD、X矩阵、APP、接传球等手段都不能保证成功。通过人如何把优势与机遇精心转化成进攻性战略，把劣势和威胁转化成防守战略，这样，只有人才能扭转乾坤。 在如何持续部署战略、如何建立少数几个评估进展的KPI以及如何不偏不倚地彻底严格执行上，人发挥着重要的影响。根据“战略性绩效评估和管理商业智能“公布的统计数据，执行力无法配合企业愿景。更详尽的数据显示97%企业有愿景，80%仅有清晰的战略性规划，52%有部分实施成功。仅有33%在执行上取得重大成功。总之，如果精益转型不是企业的高度执行的无止境的战略，那么，这个企业就无法立足于以成功领袖为驱动的市场。完善的战略和政策部署执行将大大有助于更好理解内部顾客/供应商关系，因为他们是理所当然得到无条件满足的内部顾客。

-          缺乏尊重人也是导致失败的另一个原因。人既不是机器也不是数字。企业的所有员工是“企业的唯一增值资产”，应该获得来自每个层级的高度尊重。一位合格的管理人是一位能够营造一个优秀有效团队的人 – 让合适的人上合适的车。他/她尊重并高度赞赏他/她的团队，同时，他/她也获得员工的高度欣赏和尊重。在没有绝对高度尊重人的环境下，这种双向赏识是无法实现的。这与教育程度无关，但却与把人看作“企业最高的创新潜力”紧密相关。

-          缺乏人际管理。人际管理并非指“收买和平”或者“集权管理”。 很多管理人的确拥有职位所需的技能，但却缺乏团队管理技巧，因此，整体团队合作效果无法达到最优化。卓越运营需要跨部门团队合作，必须以优先满足顾客（外部和内部）作为主要目标。在新的企业挑战中需要满足的第二类人是企业员工（我指的是，企业所有员工）。如果缺乏人际管理，如何应对？不仅在中国，而且在世界其它地方，缺乏人际管理技巧在中间管理层（车间或者办公室中间管理层）尤为薄弱。这并非因为他们很糟糕，相反，他们通常拥有岗位所需的优秀技术知识和专业。可惜，他们从未接受过人际管理或团队管理等相关培训。

-          培训方法与在实践中学习。当然，的确需要提供精益理念的培训，然而仅用培训方法，成功的精益转型是不会一蹴而就的。精益转型并非烹饪一道菜肴的菜谱。相同配料并不能保证出同样的结果。这里，我想强调一下标竿学习或者复制成功企业（甚至是同行）的成功模式所带来的风险和危险。为什么呢？因为企业文化不同，管理风格不同等等。其它企业的成功之道并不能保证贵企业的成功。唯一可行的方法是：适用于贵企业人员的方法，即通过采用跨部门团队合作（改善）和在实践中学习的方法。当在实践中学习收获甚高，而且对人员更有价值时，培训的效果也就低了。

-          企业各层缺乏标准。何谓标准？我的导师新乡博士总是告诫人们，“不以规矩，不成方圆”。标准指的是管理一门生意和企业所需要的规则。任何违反或者偏离标准都会为企业提供改善的空间。丰田生产体系基础的创始人大野耐一总是提到：“没有标准，就没有办法用改善。”如果没有改善，企业当然也无法成功。

-          工具方法与原则驱动：在开始看到可持续性文化变革(或员工思想观念转变)的曙光之前，精益转型需要至少五年到十年的深度工作。精益转型包含三个阶段: "工具驱使阶段"、随后是"系统驱使阶段"和最后的"原则驱使阶段"。 工具可给你带来唾手可得的低垂果实，但在脱离人员因素下并不能深度发挥作用。当企业所有员工用精益体系的方式思考时，就可以进入阶段二。当人员(不仅来自生产部门，还有来自支援部门)受到相同的原则驱动时，受到不妥协情况下相同基础驱动时，阶段三就可以启动了。正如Trane EMEA总裁丹尼尔·希尔格所形容的，"花了五年时间换家具("让大伙儿理解改善整体流"), 又花了另外五年开始改变人员的理念和企业文化"。 同时，别忘了新乡博士所说的 - "丰田生产体系的成功之处来自于丰田员工，而非工具。" 认为运用精益工具箱里的精益工具就可以保证成功，这是一个常见的错误想法。

-          缺乏团队合作：企业唯一的长远生存之道就是跨部门的团队合作。正如新乡博士所定义的：一个流程是各个步骤的次序，而每个步骤又有其自身的流程，但是，流程的最优化并不等于流程每个步骤最优化的总和！这是何意？这指的是，如果流程的每一步骤的最大化无法满足顾客的要求，那么这种最大化就是一个错误。另外，支付给工人的计件工资制度是精益中的最大笑话。在这里，我想强调一下支援生产的支援部门薄弱的整体表现。通常，支援部门或者行政部门不应会扮演供应商的角色，而是必须要分担在典型的优秀(BIC=同类精英)精益企业不可容忍的生产相关问题（如品质问题、设计问题、故障问题、原料短缺等等）。如果内部顾客满意度低，那么支援部门的奖金也必须要受到影响。

-          缺乏测评法：通常，没有设立清晰的测评法是规避所有讨论/分歧的最好方法。每个人似乎是对的，但其实每个人有可能是错的，因为责权不分。一些管理人倾向这种被叫做“风平浪静管理”的管理风格。在短期内，这种风格看上去似乎很舒服，因为只是收买短期内的和平。可是，在中后期，这种风格就会带来很大的冲突。这绝对不是精益风格。严格遵循各种标准是必须的，同样达标或者完成KPI也是要强制执行的。KPI的数量必须要严格控制（即：每个SQDCM类别最多设立两或三个）。S代表安全/环保，Q代表品质，D代表交付，C代表成本以及M代表员工士气/员工积极性。我知道，行政部门的人员通常不喜欢被测评，但测评是必须要针对所有部门的。

-          缺乏快速解决问题的异常管理能力。当标准存在时，极为常见的一种状况是：在日常生活中，人们极易倾向于接受违规或异常现象。因此，这种让异常成为管理企业的常规绝不能被接受。任何违规/异常现象必须被视为改善的机会，而且必须得到尽快解决。这就是被称为“解决问题的快速时间”。可惜的是，这个流程在企业中通常是个薄弱环节，大大地打击员工提出新的改良意见的积极性。员工提出建议或想法的积极性与用于解决问题的周期时间应该成反比。开始之初，员工普遍表现出很高积极性，但如果问题仍旧未能快速解决，那么他们立马就失去积极性，随后就变得沉默寡言了。

-          缺乏高效的决策流程：在企业中，不管是材料流还是信息流都被人熟知，但可惜的是，他们通常都被止于薄弱的决策流。制造工程师花费时间和精力制定应急的后备方案，以确保流程顺畅；生产管理者则着手管理复合型技能的工人，确保流程顺利；材料供应人员负责确保供应链；可是，一旦他们遭遇到问题，他们只好叫停各自流程，原因要么在于他们无权决策，要么在于决策耗用过多时间！！ 这绝对不可以容忍和不可以接受。每个职位必须设一副职或接替者。这一具体举措可以改善以上所述的解决问题的快速反应时间。

-          缺乏整体领导力或者缺乏大胆自信的精益领袖。对能推动企业内的文化转型的精益转型成长愿景，一个大胆自信的精益领袖会营造出一种不可动摇的热情和激情，因此而带来了可持续的竞争性优势并增加股东价值。不管是有意识还是无意识，大胆自信的精益领袖往往都有一种被称为“刻意执行”的自制力，从而进一步提高个人绩效。有所成就的并非只属于少数几个注定的人，只要挑选合适的人上合适的车坐合适的坐位，那么每个人都可以获得成功。总而言之，大胆自信领导力的精髓可总结为：愿景、热情、有效投入、刻意执行、高效的团队合作、多重才能、大胆和果断决策。如果想要在永无止境的精益转型战略中管理这个企业，那么，合格的管理者必须拥有强大的领导力和极高的可信度。

-          局部改善与企业组织全局改善：精益通常以生产为源头，因为那里是增值所在，是企业最大资产，也是企业最多人员聚集之处。但哪怕如此，企业愿景却不能忽略全局，也就是说，包括生产及其相关部门加上支援部门和/或行政部门。如果在生产环节存在给周期时间带来负面影响的各种浪费，那么在行政部门也会存在相同的大大影响周期时间的各种浪费。精益不是专有的一个生产工具。如果说精益生产负责人所扮演的关键角色之一是保证愿景和政策部署的完美执行，那么他的另一个关键角色就是，不仅要平衡内部和外部的反应性和灵活性（例如：在生产周期时间和采购周期时间达到尽可能的最佳平衡），而且要持续不断地平衡 生产周期时间和行政部门的周期时间。否则，任何“不平衡”的全球运作将会给一个企业带来极端的痛苦，而且完全不可能实现有效管理。

-          解决抗拒改变型人群的正确方法。经过6到12月后的精益实施， 所有企业将会面临或多或少的抵触情绪。大致有两种类抵触表现: "公开抵抗型"和"沉默抵抗型"。 公开抵抗型比较容易管理，因为这类人群表露出抵触情绪。相比之下，管理沉默抵抗型人群就具挑战性了。但是，管理层在管理这类人群的抵触问题上却犯了常见的通病，就是耗费了巨大的时间和精力，费劲苦心去说服这些食古不化的人群(常被称为"山洞人")。而正确的做法应该是，管理层的关注力度必须放在"早期接受者，先锋派"人群，全力以赴支持他们，积极认可并发高调宣扬他们的进步。这才是逐步改变企业文化的的必由之路。还有另外一个需要理解的重要事情是：因解决某个问题而实施某些措施所用的周期时间越长，抵触情绪就越容易产生。这再次说明，时间和周期时间才是企业的首要敌人。最后，请明白一点，抗拒改变型人群通常来自于中层管理，很少会来自高层或者工人。可是，即使抗拒改变型人数不多，也不容低估其对企业所产生的巨大影响力，因为这些人长期与劳动大军接触，很容易让这些人"操控"劳动大众。

-          害怕失去权力和害怕未知的新鲜事物。中层管理产生更多抵触情绪的原因之一是：由于他们害怕，更多以团队合作而非个人影响力为驱动的新式精益管理方式会导致其失去手中的权力。当然，没有人喜欢失去权力！可精益管理并不会让他们失去权力！实际上，在精益管理下，主管的日常生活会不知不觉得到非常大的改善，尽管有时他们还来不及体会到或者还没有为这种改变得到足够的培训和做好准备。 另外一个原因是，由于任何人（除了那些具备先锋个性的人外）都不太喜欢改变。改变会困扰人们，因为改变会迫使人们从一个熟悉的安全的环境进入一个未知的世界。这就是为何清晰的愿景和导向必须由管理层提出，以便把人们对精益新环境的恐惧降至最低的另一个原因。最后，带来恐惧的第三个问题来自于中层管理/主管的传统背景。他们中的大多数人得到任命是由于他们拥有可贵的技术能力。可无论如何，当他们获得提拔时，没有人会教他们管理技巧和人际管理等等。也就是说，按照技术能力来衡量，他们是超级合格人才，但他们的管理技巧却极度贫乏。这个弱点在中国尤其突出。

-          缺乏对内部顾客/供应商关系的识别：作为企业的一个分享实际成本的部门（λ部门），假如无法清晰识别其内部顾客，而且部门主要目标也不是无条件满足其内部顾客，那么，这将绝对与常规的精益方法背道而驰的。哎呀，在很多企业，由管理层推动的目标方法 ，主要目标首先通常是部门目标达成，而非企业愿景达成。同时其它情况也如此，就业机会先行。无论哪个员工服务哪个部门，他/她的主要目标必须是首先满足其内部/外部顾客，其次是全体员工，最后才是生意合伙人。这点不可妥协，或者这个顺序不能改变。

-          缺乏精益部署的持续性和连贯性：精益实施或者至少首五年的实施是一个由管理层管理和推动的由上至下的过程。因此，在这个阶段，确保整个企业上下部署的持续性和连贯性是必须的。但是，直到过程开始由下至上时，精益才会开始显露成功的迹象，也就是说，能明白精益转型带来好处的人会建议改善行动，而且大多数时间下都是由他们自发实施。这个阶段比较关键，而且必须谨慎处理和行事，因为，如果部门追求完全不是精益的松散目标，那么这会带来偏离正轨的风险，而且会产生美丽泡沫。

-          以短期好处为驱动与长期战略：正如文章开头所提到的精益西格玛转型是企业一种无止境的长期战略，而非一个项目。精益不能被用作达到某个部门目标, 如只降低成本或者要求供应商比本企业更完善等。一般地，精益实施是从后往前推，即：从企业外部顾客到上游单位或者主要运作部门，包括物料供应。这是真正理解顾客要求和实施顾客所想和顾客所能承担的最好方法。在此，我想强调至关重要的一点，就是：精益西格玛不是一种潮流，而是一种影响企业成长和盈利的贯穿企业生存的战略。丰田持续采用精益方法已超过60年，而且一直仍沿用至今。这绝对不是一个中国企业的总经理对我所说的：“哦，精益啊，五年前，我们已经做过了，并且完成了这个项目。”

-          精益可以为某些行业定制化，但在精益关键原则上绝对不可以有任何妥协。很常见的是，企业想要独树一帜，是的，产品和流程可以与众不同，但关键的精益原则是相同的而且是通用的，可用于任何类型的行业，如离散式生产、加工工业、服务业、健保业、餐饮业、政府机构等等。在我三十多年的漫长精益生涯中，我甚至为法国政府管理下的监狱实施精益，是的，在监狱里的犯人工场实施精益！当时他们有三个主要目标：改进安全问题（监狱的重要环节）、改善品质和提高效率。相信我，我从未见过在同样工场里工作的犯人间如此高度的纪律性。回到不可在精益关键原则上妥协这个问题上，这无异于不可把接受异常变成常规管理。如果一个企业开始接受在精益关键原则上妥协，那么可以肯定的是，依据成功精益转型的标准，这个企业将会注定失败。

-          利用精益西格玛作为主要降低成本项目的误区。精益不是一个降低成本的项目！一些企业以成本管理为取向。在某些情况下，单靠成本管理驱动的企业愿意用精益作为降低成本的手段。 这是个极大的错误。SQDCM(安全-品质-交付-成本-士气)的排序是不容随便改为CSQDM（成本-安全-品质-交付-士气）的，哪怕成本对企业来说是至关重要。成本不是一个主要驱动力，而是最大化消除企业各环节的各种浪费后使得降低成本变得容易的结果。但是，如果企业把成本作为第一位KPI(关键绩效指标)，那么员工改善流程的士气/积极性将会很快受到影响，并且会消沉下去。接着，精益转型的可预知的结果就是失败。

-          缺乏紧迫感：一个造成企业失败的通病就是-缺乏紧迫感。在缺少应变力的背后，存在两个主要原因。一是，由于企业内部绝对没有高效的决策流，每个类别的决定总是需要耗费很长的时间；二是，由于企业大部分时间总是想着利用专家，试图找到最好的解决方法。结果，企业到头来将不可能实施任何东西，虽然他们耗费时间找最好的解决方法。正如我的另一位老师、来自丰田的岩田良树先生经常所教导的：“在精益中，自然简单的解决方法总是优于耗时精雕细琢的方法。”很多企业并没有采用5R原则，甚至不知道何谓5S原则。5R原则 = 反应力 + 可靠性 + 节奏 + 责任感 + 紧密相关性。一个企业必须对市场和顾客需求作出反应，必须具有可靠的QDC(品质 – 交付 – 成本)和100%的投入，必须通过节拍时间以遵循顾客需求的节奏。前三个R（反应力、可靠性和节奏）以市场/顾客为导向；最后两个R（责任感和紧密相关性）指的是企业及其全体员工必须要有担当而且是紧密相关的。再一次，企业欠缺紧迫感会导致额外和不必要的周期时间和时间（这可是企业的头号大敌）。你可以想象一个任何环节都没有周期时间的企业吗？若此，那满足任何顾客需求就太易如反掌了，不是吗？

-          最后一点，但并非最不重要的一点，我的老师新乡重夫博士把管理着和工程师划分成三类：

• “不”型工程师和管理者
• “本本”型工程师和管理者
• “真正”型工程师和管理者

“不”（俄语意思）型人群指的是那些如果非自己主见就以“不”作为回应的人；

“本本”型人群是那些仅仅靠书上找解决方案的人（没有创新思想）；

而“真正”型人群是真正的增值人群。请参考之前提到的“大胆自信的精益领袖”的定义。

但新乡博士总结道: ”但现实的问题是，企业里的”不”型和”本本”型人群总是多于”真正”型人群。我们需要的正是”真正“型工程师和管理者，而他们却是属于少数，正如流程中增值与非增值的比例般。

如果你是“真正“型或大胆自信的精益领袖，那么，你将会把员工推动引领到成功、可持续的精益转型的正轨上。这是一种“刻意执行”，但这也是你的“刻意选择”。同时，你将会向你的员工高度认可这种归属感和成功，因为成功的精益转型必定是全体员工作为一个团队共同合作的“结晶”，而非仅有少数的精益专家或精益顾问或其他精益大师的成果。

牢记我的老师和挚友新乡重夫所著的30%-40%和60%-70%规律：不超过30%~40%的精益转型成功来自工具手段，而60%~70%则来自人。

因此，请高度尊重和认可你的员工，“只管去做“！

改善协会集团中国区总经理Martial DURIN(马歇尔)

关于作者：

-          拥有33年精益经验；

-          22年任职TRANE空调系统公司，历任多个不同职位：工程、制造工程、采购、库存管理、物流和制造系统经理；

-          1985年-1988年：与新乡重夫博士共事；

-          1989年-1993年：与日本新技能研究所首席行政官岩田良树共事；

-          1985年-1995年：欧洲物流和制造体系经理，专责欧洲五个工厂的TPS实施

-          1995年-1998年：法国私人顾问公司创办人

-          1998年- 2014年：TBM副总裁兼亚太区董事总经理

-          2015年至今：KAIZEN协会中国区总经理

-          1973年：获得制造工程专业硕士学位  （法国）

-          1981年：采购和供应管理硕士学位 （法国）

-          1989年：注册生产和库存管理师证书 （美国APICS认证的CPIM）

-          1991年：注册资深生产与库存管理师国际认证（美国APICS认证的CFPIM）