【顾问博客】浅谈“改善”与“改革”

随着改革开放与我国加入WTO世界贸易组织,国内的制造型企业进入了一个崭新的世纪。现在的世界越来越平,企业竞争是在国际间的所有企业之间,按照一个共同的标准在进行着公平又不公平的竞争。我国的企业在当前的市场环境下,很多的企业领导非常清醒的认识到现在的现况,看到了机遇与危机共存,迫切认识到提升企业竞争力的重要,持续发展已经成为制造业的一个主要话题。所以在国际上先进的生产制造方式—精益生产在国内的制造型企业中蓬蓬勃勃的发展了起来。

在精益改造的过程中,实施方法论是很关键的,它实际上在指导和影响着一个企业进行精益变革的历程。在实施方法论中我们经常可以听到的名词是改善、改革等这样的提法,改善和改革到底指的是什么?它们有什么的不同?在精益改造的过程中什么时候要改善,什么时候又要改革呢?这其中其实都包含一定的规律与逻辑的,下面就将对以上的一些问题进行论述,目的是帮助企业理清企业改造的思路,为国内企业获得持续发展的核心竞争力做贡献。

企业进行改造有两种选择—短期改进和中期改进。短期改进使用的方法一般是突破式改进,它是通过一个接着一个的的活动来解决长期存在的,困扰着企业生产运营的各种问题。通过这种方式的改进,企业即能获得持续的改进,又能实现根本性的突破。所以我们一般把这种改造方式叫做改革。而中期的改进一般是采用持续改进的方式来进行,它是企业生产、经营获得持续改善的策略,我们一般把这种方式叫做改善。

沃麦克和琼斯认为“改革”与“改善”的区别在于,改革会使企业获得巨大的、不寻常的收益,而改善会使企业在经营改善中持续获益。传统的工业管理思想认为,突破式改进与主要的经营改善活动本质上就不是连续的,它们不过是相应与新产品的引入与企业遇到各种危机时所采取的应对措施。是一种被动的、反应式的经营改善思想。但是随着制造业的竞争加剧,企业面临的各种压力也越来越大,企业主动进行各种经营改善活动已经成为一种必然。主动改进是带有强制性色彩的,这意味着制造企业需要动用各种力量来进行经营改善,而不是采用顺其自然的方式。比如现在很多企业在制定年度经营计划中都会对成本、价格等指标制订出相应的降低幅度就是明证。

短期改进的改革很多都是传统的工业工程和工作研究项目,具体的实施办法包括生产布局的调整与改变,物流处理方式的变更,作业方式的变更等生产系统的改造。这些活动才是20世纪生产力得到提高的真正的源泉。改革意味着“快速革命”,其目标是非常快速的提升所选定的领域的生产力,通常这种生产力的提升速度是非常惊人的。很多企业通过这样的改造在效率方面、在制品库存、制造周期、制造资源的节省等方面都可以得到20~50%的大幅度的提升与节约的效果。

改革方案能够获得成功很重要的一点是要有一个目标很高,说做就做并且拥有绝对权利的“项目领导小组”以及公司中、高层管理人员的参与。改革的核心思想就是彻底的、快速的、低成本的改善企业经营。它的重点不是追求完美,而在于改进。所有的改进都是有意义的,关键的是我们一定要进行改进。

典型的生产系统的改革一般是按照以下步骤来进行的:确定实施区域和活动目标;获取管理层的支持与承诺,建立团队;准备相关的材料与存货准备;教育培训,并共同确定实施方案;进行改变和测试;建立标准化,进行维持管理。

改革方案的实施需要所有员工的积极参与。改革方案的实施很多时候需要跨职能团队的共同参与,所以改革方案的实施,非常有助于团队建设与部门之间的沟通。另外,沃麦克和琼斯曾经指出,每隔一段时间就进行改革活动对生产经营的改善非常必要,但是,每次最好选择不同的区域和不同的领域进行效果更好。比如这次改革是针对机加工车间进行的,下次就以装配车间为对象;这次的改革是针对现场的物流进行的,下次就以提高换产速度为目标。

而中期持续改进的改善方式也有很多种,比如提案(或者叫创意功夫)活动、自主研活动、QCC小组活动等。这些活动强调的重点是全员参与,认为所有的建议对企业都是有价值的,更多的是通过这样的一些活动培养带有改进精神的企业文化。比如丰田对提案活动设立专门的组织和流程,拨出专门的经费推行提案、创意功夫活动。虽然会增加成本,承担处理所有的建议带来的损失,但是丰田的内部分析结果显示在这些提案中产生的2%的优秀建议产生的实际效果完全可以支付整个提案活动的实施成本,不可忽视的是此项活动中含概的更深的隐性效果,即企业文化层次的提升。

所以,改革和改善是企业不断进步和管理提升的必要工具和手段。通过改革使企业的管理跃上一个新高度;通过改善在一个新的管理平面上进行维持管理,持续提升。改革与改善是不可分离的,需要有机的结合使用。只有做好这些工作,企业方可以获得持续发展的核心竞争力。

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By David Wang

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